Porque os Projetos de Integração Falham?

Untitled

Com o passar dos anos estive envolvido em centenas, se não milhares, de projetos de integração de aplicações corporativas e não é segredo que alguns projetos falham. Eles falham por uma simples razão: após as melhores ferramentas e metodologias terem sido selecionadas, o verdadeiro desafio começa, e isso acontece para que uma grande mudança seja realizada sem incomodar ninguém. Aqui estão as principais razões pelas quais os projetos de integração falham e seis dicas para ajudá-los a terem sucesso.

Parece muito fácil

No papel, parece inacreditável que tantos projetos de integração falhem. Afinal, o projeto só começa após uma diligente e longa busca pelas melhores ferramentas e expertise. Na maioria dos casos a tarefa é clara: fazer os dados ou a funcionalidade do Sistema X disponível na Aplicação Y, ou ligá-los com um fluxo de trabalho, e geralmente há um claro plano de projeto e metodologia. Tudo estaria em ordem para uma transição tranquila e rápida, então porque tantos projetos falham?

A importância do gerenciamento

O gerente tem a chave para fazer qualquer projeto ter sucesso, ao ter uma visão estratégica e garantindo que os recursos adequados estão sendo usados. Projetos de integração corporativa devem ser entendidos como uma tarefa de gestão e não uma unidade de negócios ou responsabilidade de TI, pois somente com uma clara orientação de gestão, esses projetos terão sucesso. Isso pode parecer estranho, afinal muitos projetos de integração são táticos no sentido de fazer fluxos de trabalho melhor conectados a vários sistemas, mas esses projetos afetam tantas áreas, e podemos ter um impacto tão significativo no desempenho dos negócios, que a mudança deve derivar de uma estratégia global. 

1_system-integration

 

Os problemas surgem

O real problema surge quando você vê quem é afetado primeiramente por qualquer projeto de integração. A integração afeta sistemas, que exigem mudanças na equipe de suporte, e o seu “queijo foi mexido” (junto com qualquer terceirizado que esteja envolvido) muito antes do projeto de integração realmente afetar os negócios. “Por que”, você pode ouvir em uma organização, “demora dois dias para uma autenticação de servidor?”

Simples: como o departamento de TI foi o primeiro a ser afetado, eles têm a primeira motivação para mudar o escopo do trabalho. Já que ninguém mais está preocupado nesse estágio inicial, eles também têm poder para desarticular o projeto. O TI não deve somente ser consultado, mas também ser visto como tendo um papel crucial em fornecer acesso aos sistemas e garantindo que as tecnologias funcionem. O TI deve ser visto como mais que simples executores de decisões; a gerência precisa de suas informações e eles devem estar no projeto desde o início e participar como importantes parceiros estratégicos.

Como corrigimos isso?

Claro que o problema vai além de um departamento de TI que está resistente às mudanças, porque seus caprichos não foram atendidos: eles são peixes fora d’água da corporação, e o primeiro sinal que algo não vai bem. Por sorte, com o planejamento estratégico eficaz da gerência, esses problemas podem ser atenuados.

1) Use defensores para vender o projeto

Indivíduos em departamentos da empresa não se unem contra um projeto simplesmente por que ele representa uma mudança, eles se unem por que nenhum membro do departamento entende os benefícios do projeto bem o bastante para superar os medos gerais e possivelmente sem fundamento do grupo como um todo. Portanto, encontrar pessoas influentes nos departamentos afetados e capacitá-los para defender o projeto para seus colegas pode reduzir dramaticamente a hostilidade à mudança.

Isso não é apenas sobre passar uma mensagem animadora para os colegas, esses defensores também devem ser usados como um canal para a gerência entender as preocupações da equipe ou stakeholders, ou fornecedores que serão afetados e tentar amenizar essas preocupações. Nenhum plano de projeto, não importa o quão bem definido, pode realmente enfrentar a realidade e algumas vezes as preocupações, que essa equipe ou stakeholders irão fornecer como um aviso prévio de uma falha no plano de projeto que pode custar para a corporação tempo e dinheiro para corrigir posteriormente. Esses defensores devem ter um profundo conhecimento de múltiplas funções da empresa e devem ser vistos como imparciais, e claro, eles precisam de patrocínio e suporte da alta gestão. Essa é a única forma de garantir que eles sejam confiáveis e eficazes.

2) Evite a cultura da culpa

Quando há um deslize no cronograma do projeto, é muito fácil cair no velho hábito de atribuir a culpa em vez de corrigir o problema e evitar uma repetição. Isso pode ser fácil e tentador, mas não ajuda o progresso do projeto e cria uma aversão ao risco na liderança do projeto, o que pode levar à má vontade em cooperar. Desconsideradas, essas atitudes irão recriar silos organizacionais que o projeto de integração está tentando remover desde o início.

Não existe uma maneira fácil de evitar isso: toda a equipe de gestão precisa adotar uma visão estratégica e incentivar uma atitude de cooperação, sinceridade e resolução de problemas em todo os departamentos envolvidos no projeto. Procure entender porque algo deu errado ao invés de simplesmente atribuir a culpa, e também entender porque elementos procederam rápida e efetivamente. Estimule diferentes áreas de negócios a aprenderem uns com as experiências dos outros e para antecipar onde os problemas poderiam potencialmente ocorrer.

3) Concentre-se no processo, não nos dados

Projetos de integração não falham somente por causa das pessoas, mas também por causa dos dados: especialmente dados isolados em ilhas que não podem ser acessados e são cuidadosamente guardados. É aí onde o foco no processo é crucial, por que uma vez que focar nos dados leva ao protecionismo e pensamento de baixa escala, os processos necessitam uma visão abrangente que englobe toda a empresa.

A chave para uma visão orientada a processos é considerar o que os usuários do sistema integrado estão realmente tentando alcançar quando começam uma tarefa, e quais fluxos de informações são necessários para completar essas tarefas. Isso ajuda departamentos reticentes a entenderem que o projeto de integração não está pedindo que todos os dados estejam acessíveis para todos, o tempo todo, em vez disso está procurando automatizar o acesso a alguns dados como e quando for necessário pela equipe apropriada. É também mais difícil discutir que os dados não devem ser acessados quando estiver claro que esse dado for a chave para gerar mais vendas, por exemplo.

4) Removendo a negatividade

Um problema que pontuei no início do artigo é que em qualquer projeto de integração, a equipe e stakeholders podem sentir que seu “queijo foi mexido”; isso é o começo de uma espiral negativa por que as pessoas se sintam desqualificadas, indefesas e sem valor. Mesmo que isso seja um grande desafio e uma reação humana totalmente natural, é possível fazer a equipe se sentir motivada exatamente pela mesma mudança.

Mais uma vez, a chave é focar no processo como um desenvolvimento de qualificação. Ninguém gosta de se sentir inseguro e nada traz mais insegurança do que ver a forma que realizam a rotina diária ser mudada. Concentre-se nos benefícios que o novo sistema irá trazer, particularmente em como departamento afetado será capaz de trabalhar com mais eficácia e levar mais valor aos negócios.

5) Mudança Contínua

O resultado disso é muito parecido com o conceito japonês de “Kaizen” ou mudança contínua: essencialmente, não tente corrigir toda sua empresa de uma vez. Tenha uma estratégia para o que você eventualmente quer que a sua corporação seja, e divida isso em fases, onde cada fase é um projeto individual que pode ser implantado independentemente. Isso permite que você realize, desenvolva, teste e dê vida à primeira fase, então espere e veja o que acontece. Uma vez que você tenha identificado os impactos dessa primeira fase em seus negócios e analisada como e porque isso é diferente do que você esperava, reprojete sua segunda fase com essas lições em mente, desenvolva, dê vida, e mais uma vez espere e veja o que acontece. Provavelmente haverá poucas mudanças entre a primeira e a segunda fase, mas devido à sua abordagem “passo a passo” provavelmente haverá maiores mudanças entre o primeiro e o décimo passo.

Esse sistema fornece para você o tempo para ter a visão panorâmica geral dos impactos consequentes de cada fase sem se sentir pressionado para ir em frente, e também permite que você realmente analise porque os impactos foram diferentes daqueles que você esperava e faça as mudanças adequadas para a próxima fase. Como resultado, seus projetos de integração serão mais flexíveis e sensíveis para a realidade de sua empresa.

É impossível prever como as mudanças provocadas por um projeto irão ter impacto em outras áreas dos negócios, pois conforme seus usuários aprendem o novo sistema, mais oportunidades surgirão. A maior causa de falha é não antecipar o impacto da mudança na corporação, e quanto maior o projeto, maior a chance de criar um elefante branco. Então tenha um claro escopo do projeto, termine aquele projeto e veja o que acontece antes de começar novos projetos. Afinal, se você tem uma estratégia clara é relativamente simples construir um projeto de sucesso. Contudo, isso não quer dizer que você precisa escolher uma ferramenta de integração que permita esse tipo de integração flexível e orientada, onde mudanças futuras não são somente uma possibilidade, mas uma norma. Você precisa de uma ferramenta que não necessite que todas as suas conexões sejam reescritas todas as vezes que um sistema for alterado.

6) Lidando com fornecedores

Grandes sistemas de corporações são suportados por seus vendedores, e muitos deles terão seus parceiros de implementação preferidos. É importante que você traga a bordo não somente os vendedores, mas também seus parceiros subcontratados, explique seu ponto de vista e se envolva com eles muito antes dos projetos iniciarem. Dessa forma você pode resolver quaisquer potenciais problemas antes que eles virem obstáculos para seu projeto, e a importância disso afirma ainda a importância do envolvimento da alta gerência. 

12345

Por fim, projetos de integração de aplicações corporativas falham por causa das pessoas, mas uma gerência eficaz pode ajudar essas mesmas pessoas a verem os pontos positivos e se tornem orientadores da mudança. Projetos de integração de sucesso necessitam de gestão e liderança, então confiar em terceirizados e em pessoas com segundas intenções causará problemas. Finalmente, o TI precisa ser visto como um orientador da mudança e valorizados, não com uma função de suporte, e deve ser trazido com um papel de liderança. Reflita em como é comum as maiores empresas darem um lugar à TI no conselho, e você entenderá porque tantos projetos de integração falham.

David Akka - CEO Magic Software UK
David Akka – CEO Magic Software UK

Artigo Original

2 comentários

Deixe um comentário

O seu endereço de e-mail não será publicado.